Năm 2003, công ty Apple đã ra mắt sản phẩm iPod cùng với cửa hàng iTunes store và đã tạo ra một cuộc cách mạng trong lĩnh vực thiết bị giải trí di động đồng thời tạo ra một thị trường mới cũng như thay đổi bộ mặt công ty. Chỉ trong vòng ba năm, sự kết hợp giữa iPod/iTunes đã trở thành một sản phẩm trị giá gần 10 tỷ USD, chiếm gần 50% doanh thu của Apple. Giá trị vốn thị trường của Apple đã tăng vọt từ khoảng 1 tỷ đô la vào đầu năm 2003 lên hơn 150 tỷ đô la vào cuối năm 2007.
Câu chuyện thành công này rất nổi tiếng; điều ít được biết đến là Apple không phải là công ty đầu tiên đưa máy nghe nhạc kỹ thuật số ra thị trường. Một công ty có tên là Diamond Multimedia đã giới thiệu Rio vào năm 1998. Một công ty khác là Best Data, đã giới thiệu Cabo 64 vào năm 2000. Cả hai sản phẩm đều hoạt động tốt, dễ mang theo và rất thời trang. Vậy tại sao iPod lại thành công, chứ không phải Rio hay Cabo?
Apple có một chiến lược thông minh hơn nhiều, thay vì sử dụng một công nghệ tốt và bọc nó trong một thiết kế bắt mắt. Họ đã tận dụng công nghệ tốt cùng với một mô hình kinh doanh tuyệt vời. Cải tiến thực sự của Apple là làm cho việc tải nhạc kỹ thuật số trở nên dễ dàng và thuận tiện. Để làm được điều đó, công ty đã xây dựng một mô hình kinh doanh đột phá kết hợp phần cứng, phần mềm và dịch vụ. Cách tiếp cận này hoạt động ngược lại với mô hình lưỡi dao cạo nổi tiếng của Gillette: Về cơ bản, Apple đã cho đi “lưỡi dao” (nhạc iTunes có lợi nhuận thấp) để thúc đẩy việc mua “dao cạo râu” (iPod có lợi nhuận cao). Mô hình đó đã xác định giá trị theo một cách mới và mang lại sự thuận tiện cho người tiêu dùng.
Đổi mới mô hình kinh doanh đã định hình lại toàn bộ các ngành công nghiệp và phân phối lại giá trị hàng tỷ đô la. Các công ty chiết khấu bán lẻ như Wal-Mart và Target, tham gia vào thị trường với các mô hình kinh doanh tiên phong, và hiện chiếm 75% tổng giá trị của lĩnh vực bán lẻ. Các hãng hàng không giá rẻ của Hoa Kỳ đã phát triển vượt bậc từ việc chỉ như “ một đốm sáng nhỏ trên màn hình radar” lên 55% giá trị thị trường của tất cả các hãng. Toàn bộ 11 trong số 27 công ty ra đời trong 1/4 thế kỷ trước đã lọt vào danh sách Fortune 500 trong 10 năm qua nhờ đổi mới mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, câu chuyện đổi mới mô hình kinh doanh từ các công ty lâu đời như Apple là rất hiếm.
Một phân tích về những đổi mới quan trọng ở các tập đoàn trong thập kỷ qua cho thấy rằng có rất ít đổi mới có liên quan đến mô hình kinh doanh. Và một nghiên cứu gần đây của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ đã xác định rằng không quá 10% đầu tư đổi mới tại các công ty toàn cầu tập trung vào việc phát triển các mô hình kinh doanh mới.
Tuy nhiên, hiện nay mọi người đang bàn luận nhiều về việc phát triển các mô hình kinh doanh mới. Một cuộc khảo sát năm 2005 của Economist Intelligence Unit cho thấy hơn 50% giám đốc điều hành tin rằng đổi mới mô hình kinh doanh sẽ trở nên quan trọng hơn để thành công hơn là đổi mới sản phẩm hoặc dịch vụ. Một cuộc khảo sát năm 2008 của IBM về các CEO của công ty đã lặp lại những kết quả này. Gần như tất cả các CEO được hỏi đều có nhu cầu điều chỉnh mô hình kinh doanh của họ; hơn 2/3 nói rằng cần phải thay đổi sâu rộng. Và trong thời kỳ kinh tế khó khăn này, một số CEO đã tìm cách đổi mới mô hình kinh doanh để giải quyết những thay đổi lâu dài trong bối cảnh thị trường của họ.
Do đó, các nhà quản lý cấp cao tại các công ty phải đối mặt với một câu hỏi khó chịu: tại sao lại khó đạt được mức tăng trưởng mà việc đổi mới mô hình kinh doanh có thể mang lại? Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy hai vấn đề. Đầu tiên là thiếu định nghĩa về phát triển mô hình kinh doanh: Rất ít nghiên cứu chính thức được thực hiện về các động lực và quy trình phát triển mô hình kinh doanh. Thứ hai, ít công ty hiểu đủ rõ về mô hình kinh doanh hiện tại của họ—tiền đề đằng sau sự phát triển của nó, sự phụ thuộc lẫn nhau cũng như các điểm mạnh và hạn chế của nó. Vì vậy, họ không biết khi nào họ có thể tận dụng hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình và khi nào cần một mô hình kinh doanh mới.
Sau khi giải quyết những vấn đề này với hàng chục công ty, chúng tôi nhận thấy rằng ngay từ đầu các mô hình kinh doanh mới thường có vẻ không hấp dẫn đối với các thành phần bên trong và ngoài. Để vượt qua ranh giới của những gì đang có và tiến vào vùng đất mới, các công ty cần một bản đồ chỉ đường để có thể đổi mới mô hình kinh doanh và phát triển bền vững.
Source: Facebook Thầy Tuan Tran